Un retour d’expériences EVM

Earned Value Management (EVM) : une définition

Sans rentrer dans les détails des concepts à l’œuvre, l’EVM est une méthode de pilotage du projet basée sur la mesure, à date, des 3 éléments qui définissent idéalement son état :

  • Combien ai-je dépensé ?
  • Combien avais-je prévu de dépenser ?
  • Quelle est la valeur (part du budget) des réalisations (correspondant aux dépenses)

Cette mesure est traduite en valeur financière, échéancée et historisée pour la situation (coûts, délais, résultats) faite au point d’avancement et propose une projection des coûts et délais à terminaison du projet.

Compliqué l’EVM ?

Est-il difficile de mettre en place un pilotage par l’EVM ? Quels sont les critères qui favorisent la réussite de ce déploiement ? Est-ce vraiment utile pour le reporting, pour le pilotage ? Quelles sont les limites ?

La réponse peut être traduit sous 3 dimensions : l’organisation, le processus et les outils

Organiser la mise en place

Premièrement, il est évident que cette démarché nécessite une volonté soit celle du chef de projet, soit celle d’un client exprimée dans la spécification de management du contrat.

Parfois, cela doit passer par un changement culturel pour l’organisation (cette pratique n’est pas universellement reconnue), toujours par l’identification des parties prenantes et  l’information de celle-ci focalisé sur la vraie valeur ajoutée d’une telle démarche.

Cet accompagnement doit favoriser leur implication et leur contribution qui sera sollicité périodiquement.

Enfin un contrôleur de projet pour faire vivre le système c’est à dire mettre à jour les informations et établir les indicateurs qui serviront à piloter le projet.

Le processus

Ensuite, la définition des taches du processus de pilotage par l’EVM cadencées à la période de visibilité  souhaitée par le projet.

Elle comprends basiquement  les conditions d’établissement des références, la collecte, la saisie dans les bases de données, l’analyse des données et les re-prévisions (ajustements et corrections).

Les livrables de ce processus sont les indicateurs Courbe en S, Diagramme à bulle et tableau représentant la performance coûts et délais du projet (BCWP/ BCWS/ACWP, CPI/SPI).

Les outils

Enfin, l’outil, point névralgique, généralement un outil de planification (MS Project possède les capacités requises) à partir duquel le projet sera modélisé avec des règles précises (utilisation du WBS pour enregistrer l’information d’état du projet – le réalisé, la représentation de l’avancement).

L’utilisation de l’outil nécessite des compétences avérées.

Avantageux l’EVM ?

Les avantages pour le reporting sont nombreux : Une vision de synthèse (courbes en S et indicateurs au bon niveau WBS) proposée au client.

Les informations affichées et les justifications produites sans nul doute inspire confiance au client sur les capacités  de l’équipe à maîtriser le déroulement du projet.

Les avantages pour le pilotage du projet en interne sont aussi évidents : Une analyse au niveau de granularité souhaité (du niveau projet > WP > au niveau des macro-activités), une fiche d‘avancement par WP, sur période glissante, pour collecter l’information et surtout échanger mais aussi pour donner un « fil conducteur » et s’intéresser aux  progrès des activités en cours et focaliser sur les celles qui ont le plus de diffultés

Faut il encore hésiter ?

Ce faisant, il subsiste quelques limites à la mise en œuvre. Parmi les points à noter :

  • Importance majeure de la prévision initiale :
    • Comme toute démarche de pilotage par mesure de l’écart, une imprécision dans les estimations, une modification des hypothèses ou du « contenu » desactivités et les indicateurs perdent de leur sens
  • Les analyses ne sont pas mises en perspective avec le chemin critique du projet : Les retards sont mesurés par rapport à la référence > tous les retards ne sont pas équivalents
  • Des valeurs affichées, parfois, sujettes à mauvaise interprétation :
    • La valeur planifiée (PV) est enregistrée au plus tôt pour toutes les activités et les WP exploitent en général la marge dont ils disposent pour se concentrer sur le prioritaire > certains activités dégradent la performance alors que ce n’est pas grave fondamentalement
    • Les dépenses (marché, charges) sont linéarisées sur la durée des tâches (même si les tâches sont détaillées- ce qui limite l’approximation) : cela ne correspond pas à la réalité du projet > PV et EV perdent en représentativité
    • Un décalage entre la réception des équipements (100% achevé) et l’écriture de cette dépense dans les arrêtés (AC

Dans tous les cas, des raffinements du modèle sont possibles, mais on est vite confronté au problème du bénéfice de cet effort conséquent.

Au bilan

En conclusion,  l’EVM apporte une cohérence dans le pilotage du fait de l’intégration des différentes « dimensions » projet.

La méthode offre une vrai valeur ajoutée à condition de ne pas analyser trop finement. Elle est certes complexe et sensible à mettre en œuvre … mais la capitalisation et l’ajustement du processus aux besoins doit aider à maximiser cette valeur.

Le champ d’application reste tout de même les projets structurants à fréquence de monitoring (saisie/analyse, correction) bien définie.

En savoir plus …

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